Portfolio: cosa ho costruito, e il lavoro che ho fatto.

Un'azienda italiana guidata dal suo fondatore, in un settore manifatturiero tradizionale. La prima parte era commerciale: l'ho aiutata ad aprire un canale verso il Medio Oriente, con gli ordini intermediati attraverso WL Group, così poteva vendere in un mercato che da sola non aveva mai raggiunto.

La seconda parte era più delicata, ed è quella che dice di più su cosa sia davvero questo lavoro. Sono stato accanto al fondatore in una stagione dura per l'azienda. Mi sono occupato della pianificazione e di proteggere quello che aveva costruito, e ho tenuto un tavolo solo dove ce n'erano quattro: l'avvocato, il commercialista, il consulente fiscale e il banchiere. Invece di quattro conversazioni che non si incontravano mai, li ho fatti convergere su di me. Lui aveva un interlocutore solo, io, e io gli portavo i pezzi, così poteva continuare a mandare avanti l'azienda.

Un professionista da solo non ce la fa, perché nessuno di loro vede l'insieme. Serve qualcuno dentro, di fiducia, che tenga insieme il commerciale, il finanziario e il personale tutti in una volta. È il tipo di mandato che prendo quando la fiducia c'è. Il nome dell'azienda non lo faccio, per rispetto di quella stagione.

Un'azienda di formazione aziendale a Roma, in crescita veloce, con una macchina di vendita che stava in piedi solo se riusciva a portare dentro le persone giuste. Il collo di bottiglia non era il mercato: era trovare, filtrare e chiudere venditori in modo sistematico, invece di rincorrerli ogni volta che si liberava un posto. Sono entrato come HR manager del reparto vendite, con un mandato solo: sistemarla una volta per tutte.

Ho rifatto il motore di selezione da zero: un profilo per ogni ruolo, uno screening che scartava presto i candidati sbagliati, un flusso che non restava fermo ad aspettare. Attraverso Rebels Consulting, il braccio di consulenza del gruppo, ho gestito la ricerca e l'inserimento come loro head hunter, andando a prendere le persone giuste invece di aspettare che si candidassero. Poi ho formato la squadra a portare avanti tutto senza di me.

Quando me ne sono andato, il reparto sapeva assumere da solo, e il processo ha tenuto. Trovare e chiudere persone ha smesso di dipendere da una testa sola. È la differenza che cerco: non una buona assunzione, un'azienda che continua a farne.

Un'azienda italiana di retail-technology, guidata dal suo fondatore, dietro la linea Cashmatic di sistemi di pagamento self-service. Il fondatore era convinto che l'azienda non potesse stare in piedi senza di lui dentro ogni cosa: portava avanti più marchi insieme e tutti si poggiavano su di lui. Non mi ha chiamato con un brief, mi ha chiamato per ragionare, e quello che gli serviva davvero era qualcuno che non si fermasse al ragionamento. È il giorno in cui sono diventato fractional manager, e non più consulente.

Ho separato i marchi, ho dato a ciascuno una direzione chiara e ho tolto lui dal centro. Poi ho ricostruito il motore commerciale dalle fondamenta: un sales playbook che mette in pista persone nuove, un centro appuntamenti perché i lead venissero lavorati invece che persi, un noleggio operativo con riscatto interno e assicurazione perché l'offerta si portasse dietro la sua garanzia, prodotti e servizi nuovi, e sotto, un lavoro costante di marketing organico.

Quello che è cambiato è la forma dell'azienda. Prima il fondatore aveva un venditore; dopo, un direttore commerciale e una squadra vera, e abbastanza peso sul mercato da strappare condizioni migliori al produttore. Poteva girare senza di lui in mezzo. Il progetto è finito perché era finito: sono partito per Varsavia, e ci siamo lasciati da amici.